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Philippe Guerret (EDHEC Master 1996), EDHEC...Cocorico 1

jeudi 8 octobre 2020 - Rédaction SNP

C’est un grand honneur pour nous de publier cette très longue et importante interview de notre ami Philippe Guerret. Dans un monde franco-français comme il le dit, passablement sclérosé, cette entreprise est une remarquable exception et donc promise a un très grand avenir. Les pionniers d’Afrique du Nord ne font jamais mentir leur sang....

Philippe Guerret (EDHEC Master 1996), EDHEC de l’Année 2020 : cofondateur et PDG de M2i Life Sciences

Publié le 07/10/2020

S’il fallait résumer en quelques mots le parcours atypique de Philippe Guerret jusqu’à la création de M2i Life Sciences en 2012, on pourrait parler d’expérimentation et de rapides responsabilités : création de PepsiCo en France, gestion des droits audiovisuels chez UGC au moment du rachat par Canal+ (avec des « cas fiscaux absolument étonnants pour un jeune diplômé », comme il le raconte), introduction en bourse de Vinci et lancement des concessions aéroportuaires du groupe avant même ses 30 ans. Déjà dans le grand bain, Philippe Guerret surfe entre Miami et la Suisse, excelle dans le repositionnement de sociétés en difficulté, se spécialise dans le duty free. Avec une longueur d’avance, il imagine l’après et ce qui pourrait devenir son prochain terrain de jeu, jusqu’à ce que tonne son coup de foudre avec l’industrie.

Au moment de recevoir le prix d’EDHEC de l’Année lors du tout premier EDHEC Rendez-Vous 100% en ligne, il raconte la suite de cette histoire haletante et partage son écosystème professionnel, ainsi que ses instantanés de l’industrie, dans un entretien exclusif pour EDHEC Alumni.

Racontez-nous vos débuts dans le monde de l’industrie…

Après le duty free, où j’avais vu ce qu’était le monde de la vente de produits de grande consommation auprès de multinationales comme L’Oréal, Pernod-Ricard ou les grands joailliers, deux personnes que je connaissais m’ont proposé de monter un projet dans la chimie (fabrication de principes actifs pharmaceutiques). C’était ma première expérience industrielle pure et dure ! On tombe assez vite amoureux de l’industrie car c’est concret, palpable, avec de vraies personnes et de vrais outils de production. Mais faire de l’industrie chimique en 2004 en France, ce n’était pas gagné. On a racheté une usine, à côté de Valenciennes, et créé de zéro ce qui s’appelle aujourd’hui Minakem, que j’ai dirigée jusqu’à fin 2010. Quand j’ai quitté Minakem, le Groupe faisait plus de 110 millions, avec 600 personnes à l’international (États-Unis et plusieurs sites en Europe, notamment).

Qu’est-ce qui vous a donné envie de créer votre société ?

J’étais assez frustré car la production industrielle n’était pas assez valorisée dans le produit fini. C’était une relation client-fournisseur assez binaire : « J’ai moins cher que toi ailleurs, alors je vais acheter mon produit là-bas ». Cette situation préjudiciable dont on entend parler surtout depuis le COVID est réellement née d’une volonté de beaucoup d’acteurs. Un pays fort se doit d’avoir une industrie forte. Les métiers industriels doivent être valorisés. En école de commerce, on nous expliquait qu’il n’y avait pas d’avenir en dehors des sites internet, applications ou tech en général. L’industrie n’était pas l’avenir. Cela a tout de même changé depuis la crise sanitaire. Mais il y a des gens pour lesquels c’est une conviction ancrée profondément. Quand on fait le métier que je fais, il faut de la chance. On a juste eu une idée qui, avec du recul, est devenue une évidence de société !

Des valeurs véhiculées par l’EDHEC vous ont-elles aidé dans votre parcours ?

Ce que j’y ai beaucoup appris, c’est le travail collectif. On est toujours plus fort à plusieurs que tout seul. C’est quelque chose qu’on retrouvait de façon assez structurelle. J’ai cogéré le Bureau des Sports et l’équipe de rugby dont Johann Fournil (aujourd’hui mon Directeur de la communication et des partenariats chez M2i Life Sciences) était le capitaine. C’est quelque chose qu’on a vécu et vu dans cette école, et qu’on retrouvera après. C’est la création d’un collectif qui fait le succès du soliste.

Il y a une volonté de se mettre en danger, à chaque fois, dans ce parcours…

Non, pas la volonté de se mettre en danger, mais une audace permanente d’entrepreneur. C’est la capacité à identifier les écueils, tout en ayant la volonté de passer outre, de changer la roue s’il le faut, mais de continuer la traversée. C’est la différence entre l’audace et l’inconscience : dans un cas on mesure les dangers, on calcule et on prend les risques, dans l’autre on ne les mesure pas. En tout cas, ma priorité a toujours été de conserver un équilibre familial stable.

Quel conseil donneriez-vous à de jeunes entrepreneurs qui se lancent ?

N’ayez pas peur de l’échec, n’ayez pas peur tout court. On ne dit pas assez aux jeunes générations (surtout en France) qu’on apprend de ses échecs. L’échec est un droit, c’est accepter que toute expérience est bonne à prendre. Quelqu’un qui a connu un échec est beaucoup plus fort après. La question, c’est de partir d’une expérience, et de se demander ce qu’on fait après. Chacun a son écosystème, son équilibre à trouver. Les bonnes réponses sont nos décisions. La vie n’est qu’une succession de rencontres et d’opportunités. Il y a deux choses : accepter de prendre des risques et de saisir des opportunités. Enfin, une chose est clé pour réussir : c’est d’apprendre à célébrer ; il faut saisir les occasions qui s’offrent à nous de mettre en avant les succès collectifs.

Avez-vous fait le choix d’être entrepreneur ?

Honnêtement, ce n’était pas du tout mon objectif de vie de faire de l’entrepreneuriat, ça ne m’intéressait pas spécialement. Pour moi, un entrepreneur, c’était un inventeur. Ce sont les hasards de la vie qui ont fait que je suis devenu entrepreneur. C’est à un moment, une situation donnée, on devient ça, on prend l’opportunité ou on ne la prend pas. Si on la prend, on devient autre chose.

Comment est née M2i Life Sciences ?

J’avais toujours en tête de refaire de l’industrie, mais différemment, en remettant l’industrie manufacturière au cœur d’une entreprise. Un de mes anciens associés de chez Minakem m’a un jour parlé d’un laboratoire à Lacq (Pyrénées-Atlantiques) dans lequel il avait investi quelques années plus tôt, et qui était dans une situation financière très difficile. On y a trouvé un savoir-faire autour des produits de biocontrôle (protection biologique des plantes et des cultures), notamment de la synthèse des phéromones. Et l’idée est partie de là. On a repris ce laboratoire au tribunal avec des « friends and family », puis on a racheté une usine au Groupe Solvay à Salin-de-Giraud, au milieu du Parc national de Camargue. Un peu plus tard on a repris près de Cahors une ancienne cave d’embouteillage qui voulait fermer et qu’on a transformée. Et on a réinventé un modèle économique à partir de vieux actifs industriels. On s’est dit que c’était le sens de l’histoire.

Début 2013, personne n’y croyait. Pendant 3 ou 4 ans, j’ai entendu dire que la boîte allait mourir, mais on avait confiance dans notre modèle. On a mis de la science, de l’innovation, mais aussi de la communication et du marketing dans nos produits : j’ai très vite compris que c’était un enjeu de communication pour ouvrir l’agriculture à une nouvelle façon de faire les choses, contre vents et marées. C’est un projet qui a entièrement été financé sur des capitaux privés (les miens et ceux de mes associés). Et au sein de mes équipes, certaines personnes travaillaient déjà avec moi chez Minakem. On a commencé à deux, avec mon associé Bruno Gény. Et maintenant, 7 ans après, un peu plus de 170 personnes travaillent dans l’entreprise. Vous m’auriez dit au départ que je serais là aujourd’hui, je ne vous aurais pas forcément cru. La croissance organique, la société qui fait plusieurs dizaines de millions aujourd’hui, ce n’est que de la volonté et de la confiance, c’est pour ça que je m’entoure souvent de proches car il n’y a pas de temps à perdre.

Vous évoquez la communication comme outil primordial, mais dans quel sens ?

La communication n’est qu’un moyen pour éduquer, évangéliser. Il faut éduquer les gens au sens positif du terme pour qu’ils comprennent mieux quelles options s’offrent à eux. Il faut expliquer ces produits, détailler les enjeux, rassurer, décoder. La transition passe aussi par là.

Il faut être fier de ce que l’on réussit. On a conduit ce projet depuis le départ comme l’accompagnement de l’évolution de la société. C’est aussi ce qui rend ce projet passionnant pour l’équipe qui m’entoure depuis le début, et qui fait que tous ont envie de continuer dans cette aventure. Pour autant, on ne peut pas monter des projets comme cela sans avoir une logique de rentabilité.

Quel est le business model de M2i Life Sciences ?

Il repose sur 2 piliers : la production de molécules et le biocontrôle. La production de molécules est le business historique de l’usine que j’avais reprise : des principes actifs pharmaceutiques qu’on a spécialisés sur des niches, pas au sens « petits médicaments », mais des médicaments locaux comme le Synthol. Nous allons également travailler sur des produits stratégiques post-COVID, comme par exemple un produit de réanimation. Ce pilier industriel a la vocation d’être le socle de l’activité globale du groupe.

Le second pilier est la vente des produits de biocontrôle : des insecticides biologiques à base de phéromones. Nous vendons ces produits sur 3 marchés : les jardiniers amateurs (produits vendus chez Jardiland, Gamm Vert, en France ou à l’étranger, ainsi que dans la grande distribution, soit sous notre marque propre soit sous des marques de distributeurs), les collectivités (parcs et jardins) et l’agriculture (marché le plus stratégique).

Les brevets font également partie du business model, n’est-ce pas ?

Oui, parce qu’une société doit avoir de la matière grise en interne pour ne pas être dépendante de son distributeur, mais au contraire lui apporter des solutions uniques, différenciantes et à forte valeur ajoutée. On s’est imposé assez vite sur le marché, justement parce qu’il y a un fort contenu technologique dans nos solutions : on a 22 familles de brevets dans le monde entier sur les molécules, leurs formulations, ou les différents dispositifs d’applicatios et les modes de traitement.

En quoi consiste le biocontrôle ?

Le biocontrôle recouvre les méthodes de protection des végétaux par des mécanismes naturels. Il constitue une alternative crédible et durable à l’utilisation des produits insecticides conventionnels. Les médiateurs chimiques ou substances sémiochimiques (communément appelés phéromones) et leurs usages contre les ravageurs des cultures relèvent du biocontrôle.

Une phéromone est une substance naturellement sécrétée et émise en quantité infime par une espèce. Reçue par un individu de cette espèce, elle provoque un comportement ou une réaction spécifique. C’est un signal olfactif agissant comme un messager entre individus d’une même espèce. Ces substances non-nocives sont reproduites en laboratoire, c’est du biomimétisme. On peut donc lutter contre les insectes ravageurs en les attirant, en les perturbant ou en les repoussant.

On va dire qu’il y a 2 méthodes d’utilisation des phéromones comme insecticide biologique :

- le piégeage : on attire l’insecte dans un piège avec une phéromone sexuelle ou une odeur alimentaire. On n’inocule aucune substance toxique à l’insecte visé. On se contente de le leurrer pour le capturer, donc il n’y a pas de développement de résistance.

- la confusion : on sature la zone à protéger avec des phéromones sexuelles de l’insecte pour empêcher les mâles de retrouver les femelles. Ainsi, ils ne s’accouplent pas, ne se reproduisent pas et n’abîment pas les récoltes. Cette technique de lutte est plus utilisée en agriculture parce qu’elle concerne des plus grandes surfaces. Ce principe va permettre soit de se passer d’insecticides soit de ne pas avoir à en utiliser autant qu’avant.

Qui « éduque » les agriculteurs à toutes ces techniques ?

C’est notre rôle à tous. Le changement des mentalités a commencé fin 2018, c’est assez nouveau. Il faut que les gens travaillent ensemble, et les agriculteurs sont très favorables au changement, contrairement aux idées reçues, puisque cela concerne aussi leur santé. Ce sont juste des professionnels qui attendent des produits qui marchent. Et la science a évolué en 100 ans !

On oublie que dans l’expression « transition écologique », il y a le mot « transition » avant « écologique ». Aujourd’hui, il est faux de dire que la science permet de se passer intégralement de pesticides. En revanche, elle permet d’en limiter l’utilisation à des cas extrêmes. Le problème n’est pas la dangerosité du produit en soi, mais la quantité qu’on utilise, la concentration, et là on en revient à l’éducation. La logique était la rentabilité et la productivité. Aujourd’hui, c’est en train de changer, mais le monde de demain n’est pas blanc ou noir, il a des nuances. Et ce côté nuancé, c’est à nous de l’enseigner. L’avenir de la transition agroécologique passe par une agriculture qui mixe des solutions respectueuses de l’environnement avec un usage raisonné des produits conventionnels quand on ne peut pas faire autrement.

Vous parliez de la difficulté de se lancer dans l’industrie. Qu’en est-il des questions écologiques ?

L’écologie punitive n’est pas très efficace, les gens n’en veulent pas. Et de la même manière, il sera difficile de ne nourrir la planète qu’avec du bio. Le point n’est pas d’opposer les méchants de l’agrochimie et les gentils qui font du bio. J’aimerais bien que le pragmatisme soit un peu plus partagé en France. Et chez M2i, on s’est assez vite rapproché du WWF comme de la FNSEA, justement parce qu’ils sont pragmatiques. Notre vision des enjeux, c’est de les mettre autour de la table pour mettre en commun les bonnes volontés et mettre en œuvre des modes de culture plus vertueux. La meilleure preuve de cette capacité d’agglomérer les talents est la mise en place des contrats de solutions en coopération avec la FNSEA.

En quoi croyez-vous, quelles sont vos valeurs ?

L’optimisme est une valeur cardinale, obligatoire. Il faut avoir un projet d’entreprise auquel les gens vont adhérer vraiment, parce que ce n’est pas un business de subvention mais de l’économie réelle. Je ne suis pas un très grand fan des systèmes de financement public, qui m’ont expliqué via leurs grands experts que la chimie n’avait pas d’avenir en France et qu’il fallait faire venir en France des produits fabriqués en Chine. Les usines créent des emplois directs et indirects. Les gens ne veulent plus survivre, ils veulent juste vivre ! Et pour ça, il faut qu’ils aient un travail qui leur apporte de la reconnaissance sociale. On peut concevoir tous les sites internet de la terre (et je n’ai rien contre ce modèle), mais ça crée moins d’emplois que des usines. C’est un drame que la France, qui a un vrai savoir-faire, n’ait pas eu de réelle politique industrielle comme l’Allemagne. Ici, on n’est pas loin de ce qui se fait de mieux au monde en termes académiques et de recherche fondamentale ! Créer une entreprise en France, avoir quelques aides au départ, ce n’est pas très dur, mais après, pour les faire grandir, il n’y a plus rien.

Malgré ces difficultés, vous vouliez vraiment rester en France ?

La France est un joli pays et on doit, à mon avis, rendre à ce pays ce qu’il nous apporte. Avec M2i, on fait ce qu’on voulait faire : on avait des usines en bon état, on sait ce qu’est l’agriculture dans ce pays, on a un très bon niveau académique : pourquoi aller ailleurs ? Et pourtant, si j’avais fait ça aux États-Unis, ça aurait été mille fois plus simple. Il faut que les générations qui entrent sur le marché du travail aient envie de changer ces choses-là. On ne peut pas continuer dans un modèle aussi sclérosé, et ce n’est pas faute de volonté politique. Hors de tout jugement politique, le gouvernement actuel a développé quelque chose qui n’existait pas avant : la diplomatie économique. Je peux vous dire, pour voyager pas mal et avoir longtemps vécu à l’étranger, qu’il ne faut pas être mécontent d’être français aujourd’hui.

Avez-vous vu perçu des tendances sociétales ces dernières années ?

On a déjà vécu un premier changement sociétal il y a quelques années : l’accès prioritaire aux médicaments. Aujourd’hui, c’est l’accès à une nourriture de meilleure qualité. Ça peut paraître simpliste mais c’est une réalité : les gens se sont rendu compte qu’ils sont moins malades en mangeant mieux. Quand les animaux sont en meilleure santé, on leur donne moins d’antibiotiques etc. On est en train de recréer un cercle vertueux, et tous les chefs d’entreprise que je côtoie sont dans cet état d’esprit. Ils ont tous compris que l’évolution va se faire naturellement et doucement. Dans le nouveau mouvement sociétal en cours, la performance économique tend à rester un moyen et à demeurer au service de l’industrie, plutôt que de devenir un but en soi (l’ultra-court terme, la rentabilité et les profits à tout prix). C’est comme ça qu’on fait du désenclavement de territoire et qu’on crée une usine nationale à Salin-de-Giraud, qu’on crée 80 emplois avec comme effets collatéraux tous les emplois indirects créés autour de cette usine, et que le village reprend vie.

Dans les médias, on n’entend pas parler de ces créations, mais surtout d’usines qui ferment…

Bien sûr, encore une fois parce qu’on ne sait pas célébrer ! Je crois qu’il ne faut pas juste parler des problèmes, il faut aussi apprendre à célébrer les succès, l’aventure des projets. J’insiste souvent là-dessus auprès de mes équipes, c’est ce qui soude les gens entre eux. Évidemment, ça fait peut-être vendre les journaux de dire que Bridgestone ferme l’usine de Béthune ! Les politiciens peuvent crier autant qu’ils veulent, c’est trop tard… Je souhaite qu’ils trouvent une solution, et peut-être qu’ils y arriveront, mais c’était avant qu’il fallait agir, qu’il fallait mettre en place une politique industrielle cohérente. Si on prend l’exemple des médicaments, il n’y a jamais eu autant de pénuries dans les pharmacies qu’aujourd’hui, et ça date d’avant le COVID. Quand on exige que les prix des médicaments soient toujours plus bas, à un moment ça ne passe plus économiquement. En conséquence, les groupes français arrêtent de les fabriquer. Le COVID nous a juste fait ouvrir les yeux et nous rendre compte qu’on était dépendants de l’Inde et de la Chine.

On en revient donc à l’importance du « made in France »…

Je suis persuadé que si demain on mettait sur des boîtes de médicaments qu’ils sont fabriqués en France, les Français les achèteraient plus que ceux mentionnant « made in India », même si ça leur coûte 1€ de plus ! Parce qu’il y aura ce sentiment de faire quelque chose d’utile. Mais même ça, on n’arrive pas à l’implanter. Il faut être fier de consommer des produits fabriqués chez nous ! C’est le succès d’Hermès qui fabrique des produits de grande qualité en France. Le Slip Français a un succès lié au besoin d’être utile : « je fais l’effort d’acheter parce qu’il y a une personne en France qui grâce à cela va travailler ». Il y a un besoin des gens de se réapproprier les choses. Chez M2i, on vend dans une soixantaine de pays et on est fier d’avoir des tags français sur nos produits. La France est reconnue dans le monde comme un gage de qualité, on doit capitaliser là-dessus.

Qu’en est-il de l’organisation de l’entreprise, dans ce cas ?

On ne gère pas une société avec un tableur Excel. Une entreprise, c’est un équilibre de personnes, qu’on a réussi à mettre en phase. Et il n’y a rien de plus fragile que cela. Seuls la bienveillance et l’optimisme font progresser. Oui, on peut sûrement aller plus vite ou gagner plus d’argent, mais on ne peut pas le faire au détriment des personnes parce que ce serait destructeur. Tôt ou tard, on perd. Dans les projets de M2i, la rentabilité est effectivement une nécessité, ne serait-ce que pour payer les salaires. On vit dans un monde ultra-financiarisé, où l’ultra-court terme est dogme. Mais les grands groupes français se sont construits sur des temps longs ! Il faut accepter ce principe. Et dans une économie financière, c’est très complexe. La finance n’existera pas sans les salariés ou sans les industries. La finance doit être au service du reste, et certainement pas l’inverse.

Si chaque pays prend conscience que son industrie nationale est importante, comment approcher la dimension internationale ?

Des équilibres vont se créer, les gens seront contents d’avoir des produits efficaces et recommandés. Le tout-Asie ou le tout-Afrique n’existera plus. Aujourd’hui, si on explique à quelqu’un qu’il peut réduire ses consommations de produits phytosanitaires sur le long terme, si on lui explique que c’est pour améliorer la qualité de ses eaux, de son environnement, de sa nourriture, de sa santé et celle des autres, il est preneur. L’évolution industrielle et l’internationalisation doivent reposer sur du bon sens. Plus les volumes augmentent, plus il est cohérent de mettre une usine de conditionnement dans le pays où le marché est en croissance. C’est exactement la ligne qu’on suit dans le développement industriel de M2i. L’évolution fait aussi que les gens sont prêts à payer plus cher pour la qualité. Le modèle low-cost ou l’uberisation de la société, je n’y crois pas. Et personne n’en veut ! On ne veut pas que des personnes ne gagnent pas convenablement leur vie pour nous conduire d’un point A à un point B et qu’ils n’aient aucun droit. C’est comme ça que naissent les mouvements de révolte sociétale qu’on a vécus.

Est-ce qu’il faut adapter tous les programmes éducatifs en fonction du monde dans lequel on vit, montrer le côté concret de ce qu’on apprend ?

Bien sûr, c’est ça qu’il faut expliquer à nos enfants et aux jeunes générations. On est dans un modèle où faire de l’argent pour faire de l’argent n’intéresse plus les nouvelles générations. Alors que faire de l’argent sur des choses concrètes est vecteur de sens. Je suis très heureux que l’EDHEC mette en avant des profils différents et montre qu’on peut être utile de plein de façons.

Dans le plan stratégique 2020-2025 « Impact Future Generations » de l’EDHEC figurent le volet « Tech, IA et humanité » : comment le voyez-vous évoluer dans votre secteur ?

Une industrie sans innovation n’existe pas. L’innovation est au cœur de l’industrie, et l’industrie est au cœur de l’innovation. Il faut regarder, il faut être curieux sur ce qui se fait, ce qui existe et ce qui pourrait se faire. Il ne faut pas s’arrêter à des concepts.

Avez-vous une idée de ce qui va révolutionner l’industrie ?

La révolution dans notre industrie est déjà faite, et nous l’incarnons d’une certaine façon avec M2i. Le modèle relocalisé, tout intégré en France, c’est déjà une première révolution ! Prendre ce risque en 2012, le pérenniser pendant 7 ans et aujourd’hui en récolter les fruits – en plus dans le contexte COVID – est un pari en passe d’être gagné. C’est probablement le modèle du monde d’après. On ne peut pas continuer à morceler les chaînes de valeurs, à fabriquer une boîte de petit pois qui doit faire 4 fois le tour du monde avant d’arriver dans un magasin. L’avenir est dans le modèle d’intégration. Ce n’est pas une conception décliniste ou un retour en arrière. L’innovation, c’est transformer une industrie traditionnelle de chimie complexe organique et vraiment historique en usine high-tech relocalisée. C’est modifier la chaîne de valeur en retournant à des modèles industriels où on fabrique et conçoit, où on réduit les circuits, où on réduit les interdépendances avec les différents acteurs et où en même temps on internationalise les comportements. L’avantage aussi de notre modèle, c’est que la France possède des critères parmi les plus exigeants du monde dans l’industrie chimique et la gestion de l’agriculture.

En fait, on fabrique en France, mais pas du franco-français car on réintègre et on raccourcit les interférences et intervenants avec la vision d’une attente mondiale. Les préoccupations sociétales d’une agriculture sans résidu, d’une transition agroécologique respectueuse du climat et de la biodiversité, sont partagées partout dans le monde. Notre marché des phéromones de biocontrôle fait 3 milliards aujourd’hui et il est en pleine croissance sur les 5 continents. L’Amérique centrale et l’Amérique latine font partie des zones ou la croissance est la plus rapide.

Quelles sont les ressources humaines, institutionnelles qu’utilise M2i pour la partie « recherche » ?

Les chercheurs sont majoritairement français ou passés par des cursus universitaires français, mais on travaille en coopération avec plusieurs facultés internationales : Columbia ou Cornell aux États-Unis, Gembloux en Belgique, on a eu des échanges avec la faculté Greiz en Allemagne, avec des instituts en Tunisie, au Maroc et en Grèce. On travaille avec le Centre de coopération internationale en recherche agronomique pour le développement (CIRAD), l’équivalent de l’Inrae pour des territoires comme les DOM-TOM, le Cambodge, la Malaisie, le Cameroun, le Sénégal… On a un écosystème favorable en France avec la recherche et l’industrie. C’est intéressant de faire fructifier ça et en même temps d’avoir des ressources extérieures pour s’adapter aux conditions locales et aux enjeux des différents pays.

Quel rapport entretenez-vous avec EDHEC Alumni ?

À l’époque de nos études, l’EDHEC n’était pas ce qu’elle est aujourd’hui. C’était plus un écosystème d’étudiants qu’une école en soi. L’émergence d’EDHEC Alumni est essentielle : quoi de mieux pour trouver du sens que de s’affilier à quelque chose qu’on a connu dans son éducation et sa formation ? J’ai fait le Campus Day pour les 20 ans de notre promo en 2016. On était une bonne centaine, les gens avaient envie de se retrouver ! La célébration des promos est une des meilleures idées que j’aie vues après être sorti de l’EDHEC. C’est ce qui fait la force d’un réseau, qu’on soit dans un cabinet d’audit, dans une grande boîte ou une PME. C’est comme tout dans la vie : quand on vieillit, on revient et on s’intéresse à ce qu’on a fait quand on était plus jeune.

J’ai découvert récemment qu’il y avait des pitchs d’entrepreneurs. C’est vraiment vecteur de valeur, comme le mentorat. À mon avis, peu importe si on a une spécialité ou non : toute expérience est une bonne expérience, et doit pouvoir être transmise aux générations futures.

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